четверг, 16 января 2014 г.

Особенности управления персоналом в краткосрочных проектах

Предлагаю Вашему вниманию статью Особенности управления персоналом в краткосрочных проектах, с которой можно ознакомиться на страницах журнала "Кадровик Украины" (январь 2014г.). 
Сегодня рассмотрим часть 1, вопросы подбора персонала в краткосрочный проект: В каких водоемах водятся профессионалы, какие они (профиль специалистов), какую наживку использовать для улова, какие приспособления использовать для "ловли" (каналы поиска), метода отбора профессионалов... Хорошего улова Вам...



Кризисы, риски и опасности, возможности, взлеты и падения, удачные сделки… Все это становится реальностью, когда начинаешь свой бизнес. Классический менеджмент говорит нам о долгосрочном планировании, стратегических и тактических целях, четких планах и задачах. И это верно. Но в последнее время фокус долгосрочного планирования немного сместился, потому что сегодня очень сложно что-то планировать, строить долгосрочные планы и прогнозы. Поэтому все большую популярность получают краткосрочные проекты, позволяющие быстро отреагировать на спрос рынка и повысить эффективность бизнеса. Отличительной чертой краткосрочного проекта являются сжатые сроки его реализации. Заказчик идет на увеличение стоимости проекта для выигрыша во времени и сохранения приоритета в конкурентной борьбе на рынке сбыта.
Для реализации краткосрочного проекта остро стоит вопрос о формировании команды, о тех «боевых единицах», которые смогут быстро включиться в решение задачи. Кто же эти люди, где их искать, как мотивировать и сонастроить на общую работу? Об особенностях управления персоналом в проектных командах и пойдет речь в этой статье.
Итак, проект — это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг, результатов. Проекты классифицируют по длительности. Согласно американской классификации краткосрочным проект может называться, если его продолжительность запланирована до года. Хотя в реалиях нашего бизнеса (опираюсь на опыт сотрудничества с партнерами) можно рассматривать сроки реализации проектов в среднем от двух недель — до 3–5 месяцев.
Объектами таких проектов являются различные стартапы, предприятия по производству новых лекарственных препаратов, потребительских новинок и т.д. А сами проекты — это промопроекты, консалтинговые проекты, IT-проекты, социологические опросы, организация работы строительных бригад, общественные проекты, медиапроекты и т. п.
Теперь рассмотрим виды краткосрочных проектов в контексте подбора персонала.
Стандартные проекты. Для них не требуются высококлассные специалисты, а больше нужны ответственные, исполнительные люди с набором навыков, соответствующих решаемой задаче. Здесь HR-менеджеру важно определиться с количеством сотрудников, необходимых для реализации проекта. Используются все методы массового подбора (в зависимости от вида деятельности: объявления в СМИ, «сарафанное радио», студенты). Примером могут служить BTL-акции, сбор подписей, сезонные работы.
Эксклюзивные проекты. Тут необходимо найти «орлов» (суперпрофессионалов) и научить их «летать в стае». Сложность состоит в том, что хорошие специалисты, зачастую, «волки-одиночки» и привыкли работать самостоятельно. Они понимают все то, что необходимо для успешной работы в команде, но особого удовольствия от этого не испытывают. Им по душе индивидуальные задания, которые сокращают до минимума общение с командой или выводят их на какой-то обособленный уровень. Причем они не обязательно плохие работники, часто даже наоборот. Более слабые сотрудники как раз чаще тяготеют к команде, т. к. в коллективе многие вещи упрощаются (есть коллективная ответственность, есть кого спросить, есть кому помочь).
HR-особенности эксклюзивных проектов:
— высокая цена специалистов и перегрев финансовых ожиданий (высокая цена обусловлена как профессионализмом и статусом, так и монопольно-манипулятивной позицией на рынке);
— дефицит персонала на рынке в силу постоянной включенности в различные проекты;
— необходимость постоянного мониторинга рынка труда, постоянных коммуникаций;
— создание и постоянное ведение базы подобных специалистов, использование ресурсов кадрового резерва подобных специалистов.
Примерами таких проектов являются, прежде всего, консалтинговые проекты и wiki – проекты (wiki – проект – это популярная модель сотрудничества и коммуникаций в команде проекта, основанная на совместной работе специалистов, привлечении пользователей в непрерывный процесс коллективного созидания. Применяется в IT, media, брендинге, консалтинге и др. Примеры – MediaWiki, Wikipedia, Twiki, Wikicitynomica и др.).
Системные проекты. Часто используются в бизнесе. Под 1–2 «звезды» отдельно формируется группа обслуживающего персонала. Причем, даже если 80 % успеха зависит от «звезды», в целом он невозможен без 20 % вклада помощников. Такой принцип часто используют IT-компании, политические штабы.
Предлагаем рассмотреть особенности управления персоналом в эксклюзивных и системных проектах.

Поиск профессионалов

В настоящее время все больше организаций переходят на проектный подход, когда оплачивается не рабочее время, проведенное с большей или меньшей пользой под чьим-то контролем, а результат.
Работа команды проекта становится экономически и организационно выгоднее, чем работа штатных сотрудников (в некоторых компаниях доля стоимости продукта, созданная проектными работниками, достигает 80 %). Кроме того, из-за скорости происходящих изменений ни одна компания уже не может дать сотрудникам долгосрочных гарантий. Поэтому важно подойти к вопросу подбора персонала и формирования команды специалистов с особым вниманием.
Итак, кого мы ищем? Идеальный профессионал, который стремится работать в краткосрочном проекте в команде малознакомых специалистов, должен иметь:
— проектное мышление, т. е. он ориентирован на погружение в проект и не мотивирован на длительную работу;
— нишевой профессионализм;
— мобильность, относительный уровень свободы (отсутствие привязанности к постоянному месту работы);
— невысокий уровень ориентированности на работу в команде, больше готов работать индивидуально, удаленно;
— высокий уровень адаптации к изменяющимся условиям (многозадачность, новые команды, новые условия и т. д.);
— высокий уровень ответственности;
— способность быстро принимать решения и управлять изменениями;
— высокий эмоциональный интеллект, управление взаимоотношениями, «чувствование» своей команды;
— творческое мышление;
— адекватность;
— известность в профессиональном сообществе. Это говорит о том, что у профессионала есть репутация, которой он дорожит, он контактный, интересуется своей профессией, заинтересован в росте. Кроме того, в случае возникновения технических проблем он быстрее решит их с помощью коллег.
Компетенции таких специалистов:
— умение качественно выполнять специализированную работу;
— надежность;
— коммуникабельность;
— опыт;
— скорость исполнения задач.
Внутренние качества зрелого проектного специалиста:
— дисциплина;
— открытость, коммуникабельность;
— уверенность;
— инициативность, активность, самостоятельность;
— способность ценить и эффективно организовывать свое время.
Определив «портрет» игрока своей краткосрочной команды, его профессиональных и личных компетенций, необходимо выбрать направление поиска персонала. Данная задача решается либо за счет внутренней перегруппировки в имеющемся коллективе (при создании проектной команды в рамках уже действующего бизнеса), либо с помощью внешних ресурсов.
Внутренняя перегруппировка в коллективе. Внутренние источники — это люди, работающие в компании в настоящее время или работавшие ранее. В ряде зарубежных стран, например в Японии, при появлении вакансий принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности среди своих сотрудников, и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию.
Подбор из внешних источников — мониторинг рынка труда и привлечение внешних специалистов.
Рассмотрим внешние каналы поиска для формирования краткосрочной команды:
Френд-лист. Согласно принципам нетворкинга (полезные знакомства), каждому современному человеку необходимо вести базу своих активных контактов (по аналогии с клиентской базой). Руководитель проекта, опираясь на данные френд-листа, может быстро решить вопрос с подбором ключевых командных игроков.
Плюсы:
— экономия времени на поиск и на адаптацию специалиста;
— уже установленный контакт, возможность управления взаимоотношениями;
— профессионализм и надежность игрока.
Минусы:
— сложность управления при короткой дистанции в коллективе;
— высокая цена ошибки (риск потерять деловые и личные взаимоотношения в случае отклонения от результата).
Социальные сети. Это простой и доступный способ коммуникации, в т. ч. с потенциальным соискателем или работодателем. Поскольку это инструмент точечного, а не массового поиска, они позволяют найти профессионалов в относительно короткие сроки.
Плюсы:
— оперативность поиска талантливого кандидата;
— упрощение процесса сбора рекомендаций;
— легкость получения информации о кандидате. Из профиля пользователя можно почерпнуть много достоверной информации о нем (ведь в сообществах большинство знает друг друга лично и поймать кого-либо на лжи достаточно легко);
— дружественная атмосфера помогает построить доверительные отношения с кандидатами.
Минусы:
— вероятная занятость специалиста в другом проекте;
— время, необходимое для адаптации сотрудника в новом коллективе.
Рекомендательный рекрутинг («приведи друга и получи вознаграждение»). Как правило, сотрудники, привлеченные по рекомендации своих знакомых, уже работающих в компании, оказываются квалифицированными, более лояльными, чем специалисты, найденные по объявлениям о вакансии или с помощью рекрутинговых агентств.
Еще одним важным достоинством рекомендательного рекрутинга является то, что кандидаты более реалистично представляют себе свои функции, нюансы работы в компании и, имея дружескую поддержку, гораздо легче адаптируются в коллективе.
Но, безусловно, самое большое преимущество рекомендательного рекрутинга — в его дешевизне. Ведь в среднем премия, которая выплачивается за удачный подбор кандидата, не превышает месячного оклада сотрудника. Оплата осуществляется по истечении испытательного срока принятого на работу по рекомендации. Разумеется, ни одно рекрутинговое агентство не станет работать на аналогичных условиях.
Рисками в рекомендательном рекрутинге могут быть испорченные личные отношения, высокая цена ошибки и потери уже не одного специалиста, а двоих в случае возникновения проблемных ситуаций.
Профессиональные сообщества. Профессиональное сообщество — это группа людей, которые регулярно общаются (лично или виртуально) с целью обмена опытом, знаниями и поиска новых, более эффективных подходов к решению поставленных перед ними задач. Это — отличный ресурс для целенаправленного формирования базы пассивных кандидатов, т е. тех, кто в данный момент может не быть заинтересованным в новом проекте. Возможна миграция кандидатов во «френд-лист».
Плюсы:
— профессионализм, этические и профессиональные стандарты, принятые в сообществе;
— оперативные рекомендации профессионалов о специалисте (к сожалению, не всегда объективные);
— экономия времени.
Минусы:
— конкуренция среди профессиональных сообществ;
— завышенная стоимость кандидата;
— отсутствие гибкости в силу приверженности определенной модели.
Рекрутинговые компании. Ключевые ориентиры в работе профессиональных рекрутеров — это качество специалиста, адекватная стоимость и время, которое экономит заказчик при формировании краткосрочной команды. Стоит обратить внимание на профильные агентства, специализирующиеся в определенной профессиональной сфере. Сегодня существуют операторы, которые решают вопрос подбора персонала в фармацевтической отрасли, аграрном бизнесе, IT-сфере, ресторанном бизнесе, sales-рекрутинге и др.
Плюсы:
— высокий профессионализм рекрутеров;
— знание рынка труда отрасли;
— личная заинтересованность каждого рекрутера;
— большая скорость исполнения заказов, а значит, экономия времени руководителя проекта;
— консультационная помощь в процессе согласования условий найма специалиста.
Минус: наиболее высокая стоимость из всех перечисленных выше каналов поиска.
Для оценки и отбора специалистов в команду можно использовать стандартные методы, учитывая проектный тип работы в команде, и, следовательно, набор компетенций участников проекта, которые необходимо оценивать. Свою эффективность подтвердили следующие методы.
Интервью с потенциальными участниками команды. Оно может быть структурированным или неструктурированным, индивидуальным или групповым. Неструктурированное интервью не имеет единого формата или установленного набора и стандартизованных процедур оценивания ответов (шкалы, рейтинга). Как правило, оценка делается на основе впечатления, которое произвел кандидат, и суждений о его способностях, опыте и т. п. Структурированное интервью стандартизировано. Всем участникам задаются одинаковые вопросы с определенной системой оценки.
Портфолио работ кандидата дает объективную картину о способностях, опыте работы над разными проектами, уровне профессиональной компетентности и т. д.
Психологическое тестирование (личностная оценка, диагностика ролевого репертуара, оценка благонадежности и т. д.) помогает дополнить портрет соискателя.
Рекомендации с прошлых проектов. Нужно быть готовым, с одной стороны, к фальсификации рекомендаций, с другой — к нежеланию работодателей давать отзывы о своих бывших сотрудниках и рассказывать об их работе.
Кейсы — практический метод оценки кандидата. Тема должна соответствовать содержанию работы. Каждый кейс позволяет оценить несколько компетенций в разных сочетаниях. Упражнения выполняются в группе или в паре с целью диагностики работы в команде.

1 комментарий:

  1. Анастасия, как Вы думаете, не противоречат ли одно другому следующие утверждения: "невысокий уровень ориентированности на работу в команде, больше готов работать индивидуально, удалённо" и "высокий эмоциональный интеллект, управление взаимоотношениями, «чувствование» своей команды"?

    ОтветитьУдалить