четверг, 16 января 2014 г.

Особенности управления персоналом в краткосрочных проектах: 2

Вчера бы поднимали тему рекрутинга в краткосрочных проектах, а сегодня о мотивации и командообразовании в краткосрочных проектах (полная версия статьи в журнале "Кадровик Украины", январь 2014)

Мотивация

При реализации любого проекта мы используем основные ресурсы: материальные, технические, информационные и человеческие. Для воплощения гениальных бизнес-идей необходимы именно человеческие ресурсы. Всю работу делают люди, они же составляют основные затраты, но и успех проекта на 80 % зависит от людей, их квалификации и профессионализма.
Необходимо не только найти квалифицированных специалистов, но и мотивировать их на эффективную работу в проекте, ведь это командная работа. Т. е. важно сориентировать участников не только на индивидуальные достижения, но и на достижение результата по проекту в целом, настроить на продуктивное внутрикомандное сотрудничество, позитивные взаимоотношения. Достичь этого непросто. Команда состоит из личностей — людей с хорошим образованием, обеспеченных, имеющих высокую самооценку, различный характер. Простое жесткое администрирование здесь не сработает. Поэтому одна из главных задач руководителя проекта — выстроить правильную мотивационную политику внутри проектной команды, чтобы добиться максимальной синергии, что, в свою очередь, приведет к успешному завершению проекта.
Виды мотивации в краткосрочных проектах:
Материальная:
— мотивация вознаграждением;
— мотивация бонусами (индивидуальными коллективными)/премирование.
Нематериальная мотивация:
— карьерный рост;
— профессиональное развитие;
— атмосфера надежности, дружбы, творчества в коллективе;
— удовлетворенность от работы;
— признание, причастность к успеху;
— ответственность за результаты;
— условия работы.
Рассмотрим наиболее эффективные механизмы мотивации в краткосрочных проектах.
Вознаграждение — это отличный мотивирующий фактор на старте, который обеспечивает привлечение профессиональных специалистов к работе над проектом. И чем эксклюзивнее проект и сложнее задача, тем дороже специалисты. Например, все знают о дефиците профессионалов на IT-рынке и их высокой стоимости.
Но после того как сотрудник принят и втянулся в проект, мотивирующее влияние денежного вознаграждения ослабевает. Сотрудник серьезно реагирует на резкие (минимум на 25 %) изменения. Но реакция эта кратковременна. Так, если повысить оклад, допустим, в 1,5 раза, то интенсивность и эффективность работы возрастет в течение месяца, а затем вернется к обычному ритму, т. е. сработает эффект привыкания.
Нужно также учесть, что сотрудники реагируют на относительное увеличение вознаграждения, а не абсолютное. Поэтому чем выше стартовая зарплата, тем тяжелее руководителю проекта мотивировать сотрудников ее ростом.
Мотивационный вывод: материальное вознаграждение (или заработная плата) обеспечивает привлечение необходимых квалифицированных ресурсов на проект, но оказывает небольшое влияние на дальнейшую эффективность работы сотрудников.
Премирование (получение бонусов) за определенный результат — более действенный механизм мотивации персонала в краткосрочных проектах. При этом обязательно должны соблюдаться следующие условия:
— размер премии должен быть существенным по отношению к заработной плате (не менее 50 % месячного вознаграждения);
— размер премии должен быть заранее известен сотруднику;
— условия получения премии должны быть заранее известны сотруднику (лучше их изложить в специальном документе, например в бонусном письме);
— условия получения премии должны быть понятными и достижимыми;
— условия получения индивидуальной премии должны зависеть от индивидуальных усилий сотрудника;
— условия получения командной премии должны зависеть от командных усилий;
— премия должна выплачиваться не реже, чем раз в полгода. Как правило, повышение производительности труда происходит за несколько месяцев до плановой даты получения премии;
— усилия, затраченные на получение премии, должны быть адекватны размеру премии;
— при выполнении всех условий получение премии должно быть гарантированным.
Мотивационный вывод: при наличии четкой системы механизм премирования эффективен, но необходимо учитывать, что бюджет проекта всегда ограничен.
Профессиональный рост — является очень действенным мотиватором, особенно для начинающих специалистов и специалистов, находящихся в середине своей профессиональной карьеры. Каждый проект дает таким сотрудниками новые знания и опыт. Опытных и высококвалифицированных сотрудников профессиональный рост может мотивировать в случае, если проект будет новаторским либо с четкой уникальной системой управления.
Ответственность за результат — необходимый мотиватор при организации проектной команды. Причем одновременно может иметь как положительный, так и отрицательный эффект. Понятия ответственности и результата неразрывно связаны с четкой системой контроля. Но нужно не просто регулярно контролировать сотрудника, а он должен ощущать необходимость своей работы, чувствовать, что результаты его труда необходимы проекту, что их ждут его коллеги, что «если не он, то никто». Тут почти все зависит от менеджера проекта, созданной им системы управления, внутренней атмосферы в команде.
Мотивационный вывод: специалисты утверждают, что мотивация ответственностью за результат является стержнем всей системы проектной мотивации. Ответственность за правильное использование этого инструмента — на руководителе проекта.
Чувство значимости личного вклада в общий успех, причастности к победе. Каждый сотрудник должен знать, что его работа не осталась незамеченной, что он внес вклад в общий результат, что его усилия привели к общему успеху. Менеджер проекта должен подчеркивать это, упоминать достижения каждого, как можно чаще общаться с командой, со всеми вместе и индивидуально, поощрять сотрудников, хвалить их, но в разумных пределах.

Командообразующие мероприятия

Руководителю проекта необходимо в сжатые сроки из разнородной группы отобранных специалистов создать жизнеспособный проектный организм, превратить просто людей в команду, способную совместно решать сложные задачи. И работа над формированием команды должна вестись в проекте постоянно. Большую роль в этом играет личное общение. Коммуникации это «клей» в работе над любым проектом, залог его успешной реализации.
При запуске краткосрочного проекта руководитель сталкивается с ограниченным ресурсом времени — его не хватает, чтобы выстроить правильные коммуникации в команде. А для менеджера важной задачей является создание общего поля коммуникаций с каждым участником проекта. Поэтому ему необходимо общаться со своей командой как можно чаще, индивидуально и коллективно, используя формальные способы (переписка, совещания, семинары, конференции) и неформальные (беседы, совместные обеды, командные мероприятия).
Кроме того, необходимы мероприятия для формирования команды (квесты, корпоративные игры, экстрим-туры, корпоративные праздники, творческие мастерские и др.), но они должны быть строго дозированы и привязаны к определенным событиям (начало проекта, закрытие большого этапа проекта, успешное завершение всего проекта и т. д.). В этом случае сотрудники воспринимают эти мероприятия как вознаграждение, внимание к себе со стороны руководства, оценку своих заслуг.
Еще одна задача руководителя проекта — провести быструю «сонастройку» в команде за счет творческой, продуктивной атмосферы, интереса к проекту. Тут, конечно же, на помощь ему придет эмоциональный интеллект. Высокий EQ позволяет его обладателю правильно истолковывать обстановку и оказывать на нее влияние, интуитивно улавливать то, чего хотят и в чем нуждаются другие люди, знать их сильные и слабые стороны, не поддаваться стрессу и быть обаятельным. Именно эти компетенции необходимы руководителю для успешной реализации проекта.
Сегодня временные проекты являются отличным вариантом не только для стартапов, но и для крупных известных компаний. Эта форма сотрудничества на рынке эффективна для всех сторон, ведь при ее использовании учитываются временные интересы бизнеса, руководитель получает бесценный опыт антикризисного управления командой, повышается профессионализм специалистов. Если соискатель участвовал в проектах, которые завершились успешно, достигнуты подтвержденные, ощутимые результаты — это значительно повышает его стоимость на рынке.
Желаем читателям новых, интересных и дерзких проектов. Главное — всегда задумываться о том, что даст новый проект и насколько удачно он впишется в Вашу управленческую и жизненную стратегию.

Комментариев нет:

Отправить комментарий