среда, 30 октября 2013 г.

Четыре скорости удачного мероприятия



Если вы хотите провести по-настоящему удачное и эффективное мероприятие, вы должны проделать следующее:

  • Первая скорость. Создать интригу до начала мероприятия.
  • Вторая скорость. «Включить» гостя на мероприятии.
  • Третья скорость. Вызвать эмоции у гостя.
  • Четвертая скорость. Донести до гостя ясное сообщение, которое останется с ним после завершения мероприятия.

Если ваши гости прошли все эти четыре этапа, ваше мероприятие было на 100% успешным. Если вы изначально, во время планирования, предусмотрели эти элементы, вероятность правильного эффекта значительно возрастает.
  
Первая скорость. Интрига

Мероприятие — это то, как его воспринимают. Управляйте восприятием: проведите подготовительные работы по созданию нужного вам настроения гостей еще до мероприятия. Сделайте так, чтобы на мероприятие они пришли уже «заряженными».

Все знают, что предвкушение порой слаще обладания. С каким настроением ваши гости приходят на мероприятие? Ждут ли они его? Ходят ли о нем слухи и споры? Гадают ли ваши гости, что именно произойдет на нем, кто там будет на этот раз?

Ожидания гостей — это энергия вашего мероприятия. Гости, словно сжатая от нетерпения и любопытства пружина, раскроются на мероприятии и сделают его ярче. Гостей, которые подогреты ожиданием, гораздо легче включить в вашу игру уже на мероприятии.

Какие способы существуют для того, чтобы инициировать ожидание?
  • Креативное приглашение. Это, пожалуй, самый простой способ заинтриговать гостей. В чем сложность этого вида? Во-первых, креативные способы приглашения постоянно устаревают и становятся привычными. Во-вторых, задумка и изготовление требуют значительного времени, в то время как приглашения очень часто печатаются в последний момент. В-третьих, многие уже устали от креативных приглашений — они просто хотят, чтобы их пригласили на хорошее мероприятие.
  • Слухи. Запустить слух о том, что на мероприятии будет происходить нечто необычное или что на нем будет присутствовать VIP-гость, среди сотрудников компании или в широкой аудитории потенциальных клиентов — задача, которая по силам всем. Сложность в том, что это обычно требует определенной смелости; решение должно приниматься на достаточно высоком уровне. Кроме того, есть опасность, что гости разочаруются, если вдруг слухи не подтвердятся.
  • PR и паблисити. Работа с прессой до мероприятия и работа с форумами на популярных сайтах — простой способ подстегнуть ожидания аудитории. Однако он требует дополнительных ресурсов и знаний в лице PR-специалиста. Можно интриговать, скрывая настоящее место проведения мероприятия до самого конца, заставляя аудиторию искать ответ самостоятельно. Можно завести блог с описанием процесса подготовки мероприятия. Можно инициировать обсуждение с помощью вами же заданных вопросов о мероприятии.

Например:
  • «Чтобы попасть на наше мероприятие, заполните эту анкету: привычки, хобби, размер ноги и т. д.». На самом мероприятии предложите гостям настоящую японскую обувь. Или резиновые сапоги, если мероприятие выездное.
  • «Позвоните по этому номеру и узнайте все о том, что будет происходить с вами 2 июня этого года». Интригует? Любопытно? Еще больше человек вовлекутся в процесс, действительно начнут выполнять предлагаемые шаги. Действие «включает» людей.
  • Что подстегивает ожидание? Закрытость мероприятия, VIP-статус, яркий анонсированный элемент (номер, «звезда», необычная площадка, куда трудно попасть обычному человеку).

Однако перебарщивать тоже нельзя. Не обещайте слишком много, гости не должны уйти разочарованными.

Вторая скорость. «Включить» гостя

Business Event "под Ключ"


Одним из направлений деятельности компании «Ключ» является «Business Event»,  проведение деловых мероприятий для наших Клиентов.
Мы помогаем Вашему бизнесу общаться на деловых мероприятиях, выстраивать длительные отношения Ваших сотрудников и  клиентов, и в целом увеличивать эффективность бизнеса.
Наша команда имеет большой опыт в проведении бизнес-встреч, конференций, семинаров и форумов для наших Клиентов (аграрные компании, IT-сфера, производственные предприятия). Среди Клиентов компания «Укравит» (5 деловых встреч, более 200 участников), Проект «Зеленая Карта Украины» и «Захист Рослин 2000» (5 лет сотрудничества, около 500 участников), проект «Живая Земля» и компания «БТУ - центр» (2 года сотрудничества, 3 проекта, около 300 участников), съезд общественной организации (более 2000 участников), компания «ItBiz» (около 100 участников) и др.
Основной принцип нашей работы – предложить и реализовать нестандартные идеи, которые будут отвечать целям и задачам Вашего мероприятия, сделать все возможное, чтобы Ваше мероприятие было слаженным, ярким, живым и запомнилось надолго.
Мы всегда тщательно прорабатываем все детали и нюансы, профессионально подходим к организации и проведению мероприятия.
Мы предлагаем только полезный контент, яркие эмоции, интересные программы и  КЛЮЧевую изюминку…

Получить подробную информацию и сделать заказ на мероприятие можно по телефонам: + 38 095 214 50 48, + 38 098 677 38 67










вторник, 29 октября 2013 г.

Жареное на заказ или вопросы на собеседовании


Ошибки в найме могут стоить компании больших денег, так что, пока не поздно, нужно инвестировать в улучшение приемов интервьюирования. 

Многие умные менеджеры создают для интервью свои собственные своеобразные вопросы, которые отвечают культуре их организации. Например, Джим Шьювард, гендиректор консалтинговой фирмы «Fiberlink» с годовым доходом в 10 млн. долларов, обращает особое внимание на честность своего персонала. Его самый любимый вопрос, который он задает кандидатам, звучит так: «Какую самую большую ошибку вы совершили за свою карьеру?» Шьювард ищет тех, кто умеет учиться на своих ошибках. «Я обнаружил, что те, кто не может ответить на этот вопрос, либо же никогда не рискуют, либо же не говорят мне правду».


Конечно, некоторые вопросы совершенно просты. Эрик Скетчер, гендиректор «Great American Events», устав делать предложения людям, которые уже согласились работать в других компаниях, спрашивает следующее: «А где еще вы посещали интервью и насколько вы готовы принять предложение о работе?»

Ниже приведены примеры тех вопросов, которые задают другие владельцы небольших компаний своим кандидатам, и почему они их задают:

1. Джон Дискерни, генеральный директор оптовой фармацевтической компании «Physicians Formulary International», доход которой в 1998 году составил 18 млн. долларов, спрашивает:
«Какую последнюю книгу вы прочитали?»

Почему: Дискерни говорит, что его особо не интересует, что именно читал человек, ему нужно увидеть, сколько времени идет на сам ответ. «Если кандидат долго думает, тогда, он, видимо, плохо начитан».

2. Тони Петручиани, гендиректор «Single Source Systems» (6,5 млн. долларов за 1998 год) спрашивает:
«Почему крышки для люка делают круглыми?»

пятница, 25 октября 2013 г.

Как жизненная энергия (VQ) менеджера влияет на успешность компании ($)?

Как жизненная энергия менеджера влияет на успешность компании? Как связаны IQ, EQ и VQ?  Об этом в материале Пьера Касса. 

Пьер Касс
Профессор в области изучения лидерства Московской школы управления «Сколково», декан Берлинской школы креативного лидерства в Германии. С 2002 г. является профессором менеджмента в Школе управления Kellogg Чикагского северо-западного университета США, преподает в университете IAE University Aix-en-Provence во Франции с 1994 г. и в Университете Штайнбайс в Германии. Является основателем и руководителем Business Innovation Network в Швейцарии, является партнером Aix Consulting Group.

Что такое коэффициент жизненной энергии (VQ)
Поразительно, но многие лидеры во всем мире — как в государственном, так и частном секторе — до сих пор думают, что основа их успеха — высокий IQ. Они полагают, что успешная деятельность невозможна без умения рассуждать, анализировать, рассчитывать и размышлять. Но они глубоко заблуждаются!

Мы уверены: умный человек не обязательно хороший лидер. У персонажей с высоким IQ нередко отсутствует важная способность — способность к эмпатии, сочувствию. Они нетерпимо относятся к окружающим, склонны к общению свысока и не выносят собеседников, которые соображают не так быстро, как они. Обычно они с трудом взаимодействуют с людьми, находящимися на более низком интеллектуальном уровне.

Все мы хорошо знаем, к чему приводит подобный недостаток «эмоционального интеллекта». Сначала — отличные планы и стратегии, потом — сложности в ходе их реализации в связи с низким уровнем вовлеченности и мотивации исполнителей. Это само по себе довольно плохо, но часто лидеры упускают из виду еще один, основополагающий фактор успеха — VQ.

VQ — это коэффициент жизненной энергии, или, иными словами, способность руководителей заряжать энергией себя и окружающих. В основе лидерства лежит способность к осуществлению изменений, но при отсутствии хотя бы минимального количества энергии достичь этого невозможно. Мы твердо убеждены: VQ для успешного руководителя имеет даже большее значение, чем IQ и «эмоциональный интеллект».

В этой статье раскрываются пять основных аспектов, определяемых коэффициентом жизненной энергии (VQ) и касающихся лидерства.

Почему у лидера должен быть высокий VQ?

VQ — это движущая сила, мотор, стимулятор человеческой жизни. Люди представляют собой своеобразный проект — систему жизненных функций, которая стремится как можно дольше сохранить свою работоспособность и максимально эффективно выполнить поставленные задачи. В основе этого проекта (как и любого другого) лежит намерение, цель — желание жить. Так вот VQ — это не что иное, как интенсивность желания жить.

четверг, 24 октября 2013 г.

Работа в команде: тирания или счастливый брак?


Стоит ли все еще полагаться на командный дух или это уже прошлый век? об этом рассуждает Карстен Джонсон на страницах журнала "Forbes"  http://www.forbes.ru/

Работа в команде стала привычной формой организации труда в офисах. Мы работаем в команде, как дышим, не задумываясь. У большинства из нас сложились давние романтические отношения со своими командами. Впрочем, менеджеры редко принимают во внимание это обстоятельство.

Вопрос, стоит ли все еще полагаться на команду или это прошлый век?

Преимущества команд

1. Команда считается простым и структурированным способом управления людьми. В классической иерархии есть диапазон контроля, который предполагает границы типичной команды размером от 3 до 12 человек. У каждой команды есть лидер, к мнению которого прислушиваются члены команды. Он, в свою очередь, отчитывается перед вышестоящим менеджером, перед которым подобным образом отчитываются несколько команд.

2. Команда представляет собой платформу для «мыслительного процесса», решения задач, создания идей и инноваций в той мере, в какой две головы всегда лучше, чем одна, при создании рабочего взаимодействия.

3. Командам определенного размера проще получить финансирование и бюджеты и развиваться за счет эффекта масштаба. Им проще «протащить» проекты, которые не вытянуть в одиночку.

4. Команда отвечает основной человеческой потребности — принадлежать к какой-либо группе. На протяжении мировой истории во всех культурах люди формировали те или иные группы; у большинства людей существует потребность в социальной/эмоциональной и в когнитивной/компетентной привязанности. В рабочей обстановке эта потребность частично может удовлетворяться принадлежностью к организации и выгодой от ее репутации, причем чувство принадлежности обычно сильнее, если человек входит в команду какого-либо отдела.

5. Работать в команде веселее, там можно завязать долгую дружбу, иногда команда становится почти продолжением семьи.

Недостатки команд

понедельник, 14 октября 2013 г.

Пять заблуждений об HR-брендинге

HR-брендинг на постсоветском пространстве — явление редкое. Похвастаться полноценной интеграцией персонала и бренда могут разве что крупнейшие компании на рынке. Пока другие компании «переваривают» свой персонал, превращая его в бесполезный офисный планктон, другие задаются вопросом «Почему люди должны работать в моей компании?».

Еще в 2001 году 40% из более 130 лидирующих компаний США заявили, что занимаются развитием бренда работодателя, иначе — HR-брендингом. 12 лет HR-брендинг активно развивался на Западе и на сегодняшний момент смысл этого термина понимают более 60% тех, кто связан в компании с брендингом, и более 40% неспециалистов.

Компании, вроде Google и Apple отлично понимают, какие преимущества дает привлечение «звезд». Они давно научились делать так, чтобы лучшие сами приходили к ним на работу, а не стремились получить опыт и уйти из компании.

По сути, HR-брендинг — это непрерывная работа, направленная на интеграцию бренда в персонал или наоборот персонала в бренд, которая продолжается на протяжении всей жизни компании. Он решает те же вопросы, что и брендинг — то есть, служит увеличению эффективности бизнеса и повышению прибыли, но теми инструментами, которые применяются при управлении персоналом. Это консалтинг, направленный на создание единого видения компании, бренда у сотрудников, и осознание своей принадлежности и ценности для компании для достижения цели бренда.

К примеру, в России эта услуга востребована крайне редко, чаще в измененном или усеченном варианте. По данным последних исследований Head Hunter в 2013 году лишь 6% российских компаний планируют вложить деньги в HR-брендинг. Виной тому и высокий уровень безработицы, который создает иллюзию того, что персонал это совсем не то, за что надо бороться, и во что необходимо вкладывать деньги. И это при том, что по данным исследований международной компании Mercer к 2020 году Россия недосчитается 5,5 млн. рабочих рук — данный провал связан с демографической ямой 90-х. Схожая ситуация наблюдается и в Украине.

Наиболее дальновидные компании понимают, что привлекать сотрудников завышенными зарплатами или покупать их у конкурентов невыгодно и неэффективно. Такие компании также понимают, что люди просто не могут в одни прекрасный день проснуться сотрудниками новой компании, даже если в ней прошел ребрендинг.

То есть HR-брендинг работает в обе стороны — он помогает быть компании привлекательной для сотрудников и объясняет в чем ценность именно этой компании для работы в ней. Он также создает эффективный персонал, который работает на результат, а не 8 часов в день.

На отечественном рынке, по сути, сегодня всего две основных стратегии работы с персоналом.

Первая, наиболее распространенная, и в компаниях не стесняются об этом говорить, заключается в «выжимании» персонала и замене сотрудников на новых. При этом, ни о каких сбалансированных системах материальной и нематериальной мотивации нет и речи — дали денег — работай! В итоге, генеральный директор такой компании предпочитает нанять полк охраны и купить бронированную машину, в том числе, и для защиты от покоренного персонала.

Второй, куда более редко встречающийся подход, ближе к западному, но все еще недостаточно оформлен. Он состоит в том, что компании готовы вкладывать в обучение, поощрение и развитие персонала. Но обычно это происходит несистемно, в отрыве от бренда, хотя и дает свои результаты — просто потому, что конкуренты так не поступают.

Собственно, самые распространенные заблуждения на рынке HR-брендинга выглядят так:

Заблуждение № 1: Цель HR-брендинга — привлечь персонал

Это не совсем так. Найти «звезду» для вашей компании может любое рекрутинговое агентство. Но и подбор талантов не будет иметь никакого смысла, если компания не воспринимается как сильный и целостный бренд. Да и привлекательность компании для потенциального сотрудника — это еще не цель бренда. Ведь каждый, кто начинает работать в компании, старается осознать, насколько верны их представления о компании и стоит ли соответствовать принятым в компании ценностям. Конечная цель HR-брендинга — повышение эффективности работы персонала, но без «корпоративной молотилки», когда за 5 лет работы не самый бестолковый сотрудник превращается в унылый ничем не мотивированный и безынициативный офисный планктон. В компанию должны хотеть приходить работать те люди, ценности которых совпадают с ценностями вашего бренда.

По статистике, в соседней России более 50% сотрудников меняют отношение к компании и к бренду, буквально через несколько месяцев работы в фирме. Причина очевидна. Увы, в постсоветских странах до сих пор под HR-брендингом понимают все, кроме него: социальный пакет, системы оплаты труда, тимбилдинг, корпоративы, тренинги — но все это — отдельно от бренда. В таких компаниях директор по персоналу не то, что не работает в одной «связке» с отделом маркетинга и продаж, да и просто в коридоре не поздоровается.

Отличный пример — рекрутинговое видео от Twitter, его создатели вдоволь посмеялись над всеми клише корпоративной культуры — сказав, что футболочка с лого компании, бесплатный компьютер, корпоративы и сотрудники, которые якобы станут друзьями навек, совсем не то, что нужно. Зато однозначно дали понять, что именно ценно для компании, заявив: Future is you (Будущее — это ты).

Заблуждение № 2: Корпоративную культуру можно изменить

Если к вам приходит консультант, который говорит, что сможет построить новую корпоративную культуру в вашей компании — гоните его в шею или вызывайте полицию. Как бы вас это ни расстраивало — это невозможно. Корпоративную культуру можно скорректировать, можно, используя определенные методы, сделать так, чтобы сотрудники работали лучше или больше. Но изменить корпоративную культуру можно только заново набрав весь персонал. Она уже существует с момента создания компании. Неважно, есть она на бумаге или нет.

Заблуждение № 3: Брендинг затрагивает только внешний вид сотрудников

вторник, 8 октября 2013 г.

Олимпийские уроки рекрутинга


Специалисты по подбору персонала часто говорят о том, что ищут «нестандартные» подходы. Что может быть лучше системы, которая мотивирует и убеждает тысячи людей развиваться за пределами возможностей предшественников?

Автор: Д-р Джон Салливан – известная личность в сфере HR. Он часто выступает советником для компаний из списка  Fortune 500 и фирм Силиконовой Долины. Журнал Fast Company назвал его "Майклом Джорданом в подборе персонала".

Для рекрутинга Олимпийские игры способны преподать много ценных уроков. Специалисты по подбору персонала часто говорят о том, что ищут «нестандартные» подходы, а метод олимпийского рекрутинга бесспорно существенно отличается от модели корпоративного рекрутинга.
Что может быть лучше системы, которая мотивирует и убеждает тысячи людей развиваться за пределами возможностей предшественников? Олимпийская модель управления людьми выявляет мировые рекорды возможностей человека.

Уроки рекрутинга, которые следует извлечь из Олимпиады.  Д-р Джон Салливан советует корпоративным рекрутерам обратить внимание на значение и влияние следующих восьми наиболее важных олимпийских методов рекрутинга.

1. Построение бренда работодателя.

Национальный олимпийский комитет прилагает чрезвычайные усилия для построения бренда. Создание команды само по себе определяет высокий уровень престижа, который остается с человеком на всю жизнь. Олимпийский комитет в «основу бренда» кладет конкуренцию, патриотизм и возможность совершать самое значительное за всю свою жизнь. Мало того, что олимпийский бренд привлекает лучших спортсменов, он также способствует формированию команды высококвалифицированных и мотивированных людей, которые фактически работают бесплатно. Не полагаясь на рекламу, олимпийские команды распространяют информацию о своем бренде вирусно, спортсмены и тренеры дают истинное представление о бренде и привлекают рефералов.

Корпоративных урок, который следует усвоить: бренд работодателя является чрезвычайно мощным инструментом рекрутинга, который привлекает и вовлекает лучших из лучших. Сильный бренд работодателя способствует решению многих корпоративных проблем, в том числе он помогает при стрессовых условиях работы, низких зарплатах и плохом размещении в гостинице.

2. «Работа» - самый мощный инструмент привлечения.

Вместо льгот и высокой зарплаты, олимпийские команды привлекают новых игроков возможностью «совершить лучшее в своей жизни». При этом каждому члену команды гарантируется, что его результаты будут оцениваться, подсчитываться и ранжироваться должным образом. Поэтому не возникает никаких вопросов по поводу того, кто из игроков показал высокие результаты.

Корпоративный урок, который следует усвоить: традиционный рекрутинг опирается на менеджеров, проектирующих рабочий процесс, которые зачастую не представляют, какие аспекты работы являются наиболее привлекательными. И поскольку работа сама по себе является мощным инструментом привлечения, рекрутерам необходимо работать с отдельными менеджерами, чтобы сама по себе работа и описание позиции были интересными, перспективными и убедительными. Если ваша компания подобно Apple производит продукты, меняющие мир, сама работа становится мощнейшим инструментом рекрутинга для талантов. Менеджерам и рекрутерам следует понимать, что использование количественных показателей эффективности является ценным инструментом привлечения лучших исполнителей.

3. Результаты деятельности важнее рекомендаций.

Кандидаты отбираются на основе их фактической производительности непосредственно перед испытаниями, а не в зависимости от диплома, лояльности и опыта. Чтобы войти в число избранных, кандидаты должны стать лучшими исполнителями в ходе испытаний.

Корпоративный урок, который следует усвоить: люди с красными дипломами не обязательно окажутся лучшими исполнителями, а люди с хорошим опытом в прошлом могут не показать себя сильными исполнителями в настоящем. Компании могут запускать онлайн-конкурсы для выявления «скрытых» исполнителей и людей, способных решать проблемы, но не имеющих рекомендаций.

4. Оценка и отбор финалистов с использованием рабочего примера.

Олимпийские команды ориентируются на «подбор, обусловленный потребностями деятельности». Кандидаты должны принимать участие в фактическом событии, которое имитирует Олимпийские мероприятия. Их выступление на таком мероприятии заменит подробное резюме и собеседование, и станет ключевым показателем для принятия решения о наборе.

Корпоративный урок, который следует усвоить: чтобы оценить текущие возможности кандидата в вашей рабочей среде, следует предоставлять им для решения актуальные рабочие проблемы и задачи. Интервью и проверка рекомендаций важны только на первых этапах, в то время как производительность должна стать окончательным критерием отбора.

5. «Высокое качество» очень важно.

вторник, 1 октября 2013 г.

Интересные факты о зарплатах

Сегодня среда, возможно к Вам именно сегодня придут просить повышения зарплаты Ваши сотрудники. Читайте 13 интересных фактов о зарплатах:

1. Знаменитый капиталист Генри Форд навсегда вошел в историю своим широким жестом. Через 11 лет после основания своего автомобильного завода — он в один день УДВОИЛ зарплату всем работникам. После этого рабочие начали сами покупать машины Форда.

2. Однажды рабочие одного из заводов Томаса Эдисона забастовали, требуя прибавки к зарплате. Великий изобретатель Эдисон поступил просто — он сделал несколько изобретений, которые сделали труд этих рабочих абсолютно ненужным.

3. Самую маленькую зарплату в мире получают послы доброй воли ООН. Джерри Холливел, Стинг, Элтон Джон, Майкл Дуглас, Стиви Уандер, Лучиано Паваротти и многие другие получали на этой должности зарплату всего — 1 доллар в год.

4. В Японии работодатель солидно увеличивает зарплату сотрудника, если тот имеет возможность работать дома. Этим работодатель экономит на дорогих офисных помещениях и оснащении рабочего места.

5. Работники британских предприятий получили законное право интересоваться уровнем зарплаты своих коллег. Работодатели теперь обязаны раскрывать все данные о зарплате сотрудников. Хотя эксперты опасаются, что этот закон приведет к ухудшению атмосферы в коллективах.

6. В Англии женщины получают зарплату в среднем на 17% меньше, чем мужчины.